你拥有合理的竞争群吗？
美国国会目前最受欢迎的参议员是来自南达科他州的共和党人约翰?桑恩（John Thune），支持率为57%。这个支持率对于您的工作而言可能不算很高的褒奖，但在支持率普遍只有15%的参议院，却足以使约翰?桑恩成为人气最旺的一位。与此同时，美国全国曲棍球联合会（NHL）成员芝加哥黑鹰队的现任后备守门员克里斯?休伊特（Cris Huet）救球率是89.5%，差不多是联赛中最差的成绩。这个比率意味着他在本赛季每十次对他所守球门的进攻中可以成功拦截下差不多九个球。不过在最佳选手可以达到93%救球率的专业联盟，89.5%的成绩只能使休伊特先生位于联盟的垫底行列。
不公的现实是业绩评比通常较少关心你表现如何，而在突出你和谁比较。
在STR分析中，我们越多的进行竞争群比对，就越多的感受到酒店业的不公现实尤为如此。不过竞争群到底由谁决定？竞争群的选择看起来似乎是再明显不过，不过令人惊讶的是会有一个极为相关的对象被主观地排除在外，而一个无关紧要的酒店被牵扯进来，这种现象屡见不鲜。很多情况下，酒店依据所在地和产品类型被严格挑选出来，不过同样很难避免过于局限或者流于宽泛的情况。
挑选竞争群有很多更加科学的方法，依赖于绩效的客观评估而不是主观直觉或者个人观点。
很多竞争群是数年以前就固定下来，之后又有更多具有直接利害关系的竞争对手涌现。所以酒店实际上是在继续沿用早先年代的标准，并以此为基准衡量自己的表现。很多竞争群的制定是酒店资产持有人和实际运营者谈判的一部分，绩效的衡量可能只是为了实现更高的满意度，或者更多时候是相互妥协。竞争群通常由总经理或者销售总监精心挑选出来，其后极易引起所有权人质疑，业主不论何时支付奖金都可能对竞争群的合理性提出怀疑。结局往往是很多竞争群由业主强加给运营官的，这很有可能导致管理层的不满和挫败感。
严格来说，不管是谁来决定竞争群都会被主观标准左右。所在地、品质、品牌、基础设施是选择时考虑的典型首要因素。不过通常这些属性只能表明这些酒店是可以比较的关系，而未必是竞争关系。那么竞争群和可比群到底有何分别？
按照定义，可比性是和其他物品拥有共同特质的一种属性，而有竞争性的对象必须在消费者思维中可以实现相互替代。最具可比性的酒店采用的运行方式比较一致，而最具竞争性的酒店共有最大的客户群，最容易成为选择过程中彼此替代的酒店。选择过程中混淆两者的顾客越多，这两家酒店的竞争性就越强。
如果我们能够询问酒店市场的每一位客人，以获知他们预订酒店时将哪些酒店纳入考虑范围，及为什么做出最后的选择，那就太棒了。即使我们已经尽最大努力搜集顾客相关数据，有一点必须明确出来，那就是让参与到这个市场的每一个人都来进行民意测试，甚至让一个顾客样本群在一个指定的夜晚到指定市场区域内体验每一家酒店，是现实中不可能完成的任务。
最切实可行的是观察和记录哪些天，客人在哪些类型的酒店停留。有一种做法是分析同一市场内两家或者更多的酒店需求之间的统计学意义上的模式相关性，通过数字计算推演出呈现的是正相关（在同一需求面前同升同降）还是负相关（当一家酒店提高平均房价时，另一家作为竞争对象的酒店入住率会稳步攀升），如果这样的情况下得到各个酒店的房价是具备可比性，且都能够很好地适合团体顾客和散客的需求，就说明这些酒店之间的竞争性更强。
这不是说酒店不能将竞争力集中在特定的夜晚、特定的客户群，或者诸如此类的特定项目。如果是这样，酒店就需要定期对不同竞争群在不同时期，针对不同客户群体的表现进行核查分析。不过最终酒店最直接的竞争对手就是那些拥有可替代产品并和你一样，针对相同客户群的酒店。在酒店行业，产品的概念最终要定义在客房——客人休憩的地方。尽管质量和地段优劣不同的客房提供差别迥异的豪华或简约的设施与服务，如果把一切都简化为一晚住宿，一间盥洗室和淋浴的基本需求，最终任何一处客房都有可能被替代。你可能是你的市场区域里最棒的团队房供应商，可是如果隔壁同样规模的散客房供应商今晚收入更高，从长远来看有更大的收益，那么他无疑是最大的赢家。
因此，酒店表现是否杰出的终极衡量方法是酒店的收入情况，更重要的是总盈利情况，作为评估绩效的一种手段，以每间可售房收入为基准显得更为可靠。知道一家酒店在SMERF（social, military, educational, religious and fraternal）各个市场都表现良好是非常棒的一件事情。但这种“成功”实际上有些一叶障目，如果这导致酒店无法获取更好的收益，或导致其他能够给酒店带来更高利润的客源流失，以致使酒店达不到好的平均房价和每间可售房收入，利润等各项指标也都没有达到预期，这就不是一种“成功”。
不公的现实是业绩评比通常较少关心你表现如何，而在突出你和谁比较。
在STR分析中，我们越多的进行竞争群比对，就越多的感受到酒店业的不公现实尤为如此。不过竞争群到底由谁决定？竞争群的选择看起来似乎是再明显不过，不过令人惊讶的是会有一个极为相关的对象被主观地排除在外，而一个无关紧要的酒店被牵扯进来，这种现象屡见不鲜。很多情况下，酒店依据所在地和产品类型被严格挑选出来，不过同样很难避免过于局限或者流于宽泛的情况。
挑选竞争群有很多更加科学的方法，依赖于绩效的客观评估而不是主观直觉或者个人观点。
很多竞争群是数年以前就固定下来，之后又有更多具有直接利害关系的竞争对手涌现。所以酒店实际上是在继续沿用早先年代的标准，并以此为基准衡量自己的表现。很多竞争群的制定是酒店资产持有人和实际运营者谈判的一部分，绩效的衡量可能只是为了实现更高的满意度，或者更多时候是相互妥协。竞争群通常由总经理或者销售总监精心挑选出来，其后极易引起所有权人质疑，业主不论何时支付奖金都可能对竞争群的合理性提出怀疑。结局往往是很多竞争群由业主强加给运营官的，这很有可能导致管理层的不满和挫败感。
严格来说，不管是谁来决定竞争群都会被主观标准左右。所在地、品质、品牌、基础设施是选择时考虑的典型首要因素。不过通常这些属性只能表明这些酒店是可以比较的关系，而未必是竞争关系。那么竞争群和可比群到底有何分别？
按照定义，可比性是和其他物品拥有共同特质的一种属性，而有竞争性的对象必须在消费者思维中可以实现相互替代。最具可比性的酒店采用的运行方式比较一致，而最具竞争性的酒店共有最大的客户群，最容易成为选择过程中彼此替代的酒店。选择过程中混淆两者的顾客越多，这两家酒店的竞争性就越强。
如果我们能够询问酒店市场的每一位客人，以获知他们预订酒店时将哪些酒店纳入考虑范围，及为什么做出最后的选择，那就太棒了。即使我们已经尽最大努力搜集顾客相关数据，有一点必须明确出来，那就是让参与到这个市场的每一个人都来进行民意测试，甚至让一个顾客样本群在一个指定的夜晚到指定市场区域内体验每一家酒店，是现实中不可能完成的任务。
最切实可行的是观察和记录哪些天，客人在哪些类型的酒店停留。有一种做法是分析同一市场内两家或者更多的酒店需求之间的统计学意义上的模式相关性，通过数字计算推演出呈现的是正相关（在同一需求面前同升同降）还是负相关（当一家酒店提高平均房价时，另一家作为竞争对象的酒店入住率会稳步攀升），如果这样的情况下得到各个酒店的房价是具备可比性，且都能够很好地适合团体顾客和散客的需求，就说明这些酒店之间的竞争性更强。
这不是说酒店不能将竞争力集中在特定的夜晚、特定的客户群，或者诸如此类的特定项目。如果是这样，酒店就需要定期对不同竞争群在不同时期，针对不同客户群体的表现进行核查分析。不过最终酒店最直接的竞争对手就是那些拥有可替代产品并和你一样，针对相同客户群的酒店。在酒店行业，产品的概念最终要定义在客房——客人休憩的地方。尽管质量和地段优劣不同的客房提供差别迥异的豪华或简约的设施与服务，如果把一切都简化为一晚住宿，一间盥洗室和淋浴的基本需求，最终任何一处客房都有可能被替代。你可能是你的市场区域里最棒的团队房供应商，可是如果隔壁同样规模的散客房供应商今晚收入更高，从长远来看有更大的收益，那么他无疑是最大的赢家。
因此，酒店表现是否杰出的终极衡量方法是酒店的收入情况，更重要的是总盈利情况，作为评估绩效的一种手段，以每间可售房收入为基准显得更为可靠。知道一家酒店在SMERF（social, military, educational, religious and fraternal）各个市场都表现良好是非常棒的一件事情。但这种“成功”实际上有些一叶障目，如果这导致酒店无法获取更好的收益，或导致其他能够给酒店带来更高利润的客源流失，以致使酒店达不到好的平均房价和每间可售房收入，利润等各项指标也都没有达到预期，这就不是一种“成功”。
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